Neste artigo pretendo abordar, em continuidade ao novo ciclo que iniciei recentemente, os conflitos que o mercado inovador e tecnológico voltado para o lucro “a qualquer preço” exige, em relação aos negócios em geral, incluindo o Ramo Saúde.
Este é um tema, dentre tantos outros, que aflige a prática doutrinária do cooperativismo Unimed. Assunto tabu (termo que uso para significar matérias espinhosas, difíceis de tratar) nesse conflito diversificado e polimórfico que construímos, está alicerçado na resposta à pergunta: “como enfrentar a concorrência de mercado sem perder nossa essência cooperativista?”
Este, na minha opinião, é o tema fundamental a ser discutido pelas lideranças do Sistema Unimed, começando pelas Federações (cooperativas de segundo grau), que têm por missão orientar suas Singulares, para que essas, por sua vez, exponham aos médicos sócios, a nova visão do cooperativismo moderno. Mas, afinal, qual é esta visão? Em rápidas e simples palavras é a de que precisamos evoluir com foco em três vertentes.
Primeira: tomada de decisão. Quando os assuntos forem pertinentes às medidas que nos permitam competir com as empresas concorrentes, a rapidez nas decisões é fator decisivo para o sucesso. Por exemplo, na assunção de novos modelos de remuneração, na aplicação do DRG (Diagnosis Related Groups), na construção de serviços como postos, ambulatórios, hospitais próprios, ou aquisição de outras Operadoras regionais. Evitar o excesso de reuniões e debates inúteis, repetitivos, cansativos e demorados pelos palpites nas mais variadas instâncias, que não geram resultados práticos, enquanto a concorrência progride ao nosso lado.
Segunda: profissionalização. Manter uma estrutura administrativa sólida e competente, com dirigentes que conhecem a história da Unimed, seus princípios e valores, que provaram sua liderança ao galgar cargos e funções nas cooperativas, que foram preparados em cursos e vivências práticas de gestão, que sabem as exigências legais da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e suas normas derivadas – que sejam (quase) especialistas no ramo de administração de Operadoras de Planos de Saúde, modelo Cooperativas Unimed. Assim como os outros médicos, tornam-se cardiologistas, oftalmos, urologistas, esses deveriam ser considerados especialistas nessa área de serviços. Não há mais lugar para amadores neste campo.
Terceira: mandato condizente. Em significativo número de Unimeds ainda perdura a noção advinda do associativismo (de onde eu e a maioria dos pioneiros somos oriundos), no qual é preciso mudar de presidente ou de diretores a cada ano, ou a cada período de mandato. Muitos estatutos ainda proíbem a reeleição ou impedem que um vice ou diretor que esteve na gestão anterior possa ocupar cargos na seguinte. Isso é um “prato cheio” apontado por nossos concorrentes “lá de fora”, de desgovernança e amadorismo, que encalha e tranca a agilidade de nossas Operadoras. Investimos no aprendizado de líderes e dirigentes que, quando estão amadurecidos e aptos para crescer e devolver em resultados para a cooperativa, são mandados embora para casa.
Promover ações que priorizem essas três linhas de ação, numa adequação ao cooperativismo moderno, é mais do que urgente; é emergencial.
